互联网时代，个人特征十分明显，人力资源成为企业价值创造的关键要素：一方面，人才资源是企业发展运营中最为活跃、也最具创新能力的要素，处于优先地位；另一方面，人才资本与货币资本具有同等的话语权，在企业管理、资源配置、剩余价值分配等方面，具有较大的影响力。
例如，若只是从资本结构的角度看，BAT（百度、阿里、腾讯）都属于互联网外资企业。不过，借助人力资源管理模式的创新，这些互联网企业实现了人力资本与货币资本的共治、共享、共赢。因此，从人力资本的角度来看，BAT应该属于国内私营企业。
互联网时代，人力资源是价值创造的关键要素，其优先性主要体现在：
1、人才资源的管理发展，优于货币资本等其它价值创造的要素；
2、人力资本作为企业重要的投入要素，享有利润分配权；
3、人力资本的互补、合作与创新，成为互联网时代人力资源管理的新思维。拥有专业知识的人才将参与到企业的经营管理中。
互联网时代重构了企业的组织架构与运作方式：从自上而下命令式的信息传递与协调，转向扁平化、流程化、团队化的相互沟通与协作。这种组织架构是一种“有机生态圈”，可以吸纳整合更多的成员参与进来，并构建出一个人力资源的价值创造网络。
这种价值创造网，顺应了互联网时代“客户中心”的特质。即企业不再拘泥于不同部门或岗位的职能，更加注重不同部门和职位的协同合作，通过无边界管理、流程管理、团队管理等方式，实现更大的协同效应，从而为客户创造更多的价值。
对于人力资源管理而言，需要树立跨界管理的思维模式，通过跨边界甚至无边界的管理创新，整合更多的资源为己所用，从而构建出一个具有高效价值创造能力的有机生态圈。
具体而言，这种跨界思维，是对人力资源管理全方位的重塑：
垂直方向上：
人力资源管理既要从更加上层的战略性维度，合理规划与配置企业的各种人力资本，实现“人尽其用”，从而达到人才资源的梯队配置与高效利用，为企业带来更多的价值；另一方面，在向下的基层员工管理中，也要转变以往硬性的管理思维和模式，更加注重满足员工的多元化、个性化价值诉求，从而激发员工动力，提升员工忠诚度。
横向维度：
人力资源管理部门要重新定位自我角色，成为业务部门的合作伙伴，帮助一线经理寻求、整合更多的内外部资源，提高业务成员的能力，从而更好地为客户创造价值，增强企业的收益获取能力。
内部管理与外部整合上：
一方面，人力资源管理需要借助大数据等技术，对企业岗位职能和员工能力，进行更加精准的定位和把握，从而最大程度地发挥每一个成员的专长能力，实现人力资本的优化配置和协同运作；另一方面，要树立跨界管理思维，不仅打破企业内部的部门界限，更要跨越企业整体的组织、文化边界，积极与外部社会和组织进行沟通合作，从而通过外部合作生态，构建出具有高度价值创造能力的有机生态圈。
互联网时代是以人为中心的时代。因此，企业人力资源管理方面的重构，也需要围绕人的转变来进行。具体而言，互联网时代，人们的价值追求更加多元化、个性化；信息的开放、透明增加了人们价值获取的渠道和机会，个体的组织黏性降低，流动性增加；扁平化的网状结构，增强了人们的资源获取和创新能力，任何人都可能成为价值创造的核心。
这些互联网时代的特质，要求企业始终将“人”视为最重要的资源，在思维转变和管理模式的创新中，真正做到以人为本，让每一个员工都能实现最大的价值创造。
